De ce ar trebui fiecare executiv să se concentreze acum pe schimbarea culturii

Pentru ca transformarea să devină o realitate în afacerile lor după pandemie, liderii trebuie să construiască o cultură puternică care să o susțină. Pe măsură ce comunitatea globală iese din pandemie, liderii de afaceri trebuie să pună bazele pentru ca organizațiile lor să prospere într-o lume foarte diferită. Pandemia a accelerat trei tipuri de transformare interconectate care afectează fiecare industrie: adoptarea tehnologiilor digitale, dezvoltarea de noi modele de afaceri și implementarea de noi moduri de lucru. Majoritatea companiilor sunt acum angajate în unul sau mai multe dintre aceste tipuri de transformare. Întreprinderile care nu sunt – fie pentru că au ignorat semnalele sau nu s-au adaptat suficient de repede – riscă să devină depășite. Concentrarea asupra schimbării culturii poate ajuta, de asemenea, companiile care nu s-au angajat încă în călătorii de transformare.

O cultură adaptivă oferă o bază pentru transformare. De asemenea, ajută organizațiile să depășească fragmentarea culturală cauzată de integrarea incompletă a achizițiilor sau de o moștenire de creștere în mai multe zone geografice.

De asemenea, liderii trebuie să înțeleagă că cultura este dinamică și că schimbarea va avea loc în organizațiile lor chiar dacă nu fac nimic pentru a o ghida. Valorile, mentalitatea și comportamentele angajaților au evoluat rapid în ultimul an. Este posibil ca aceste schimbări să fie sau nu cele de care are nevoie organizația dumneavoastră, sau este posibil ca schimbările necesare să nu progreseze în ritmul potrivit.

Din aceste motive, liderii trebuie să adopte o abordare proactivă pentru a construi acum cultura potrivită și să evite necesitatea de a remodela cultura în paralel cu o transformare organizațională pe scară largă.

Ce este cultura organizațională?

Definim cultura ca fiind un set comun de valori (ceea ce ne interesează), credințe (ceea ce credem că este adevărat) și norme de comportament (modul în care facem lucrurile). Culturile există pentru a alinia efortul, a genera o gândire comună, a crește predictibilitatea și a codifica lecțiile organizaționale despre ceea ce funcționează și ceea ce nu funcționează.

Poate fi o provocare pentru lideri să “vadă” cultura de aproape. Asemenea peștilor care nu cunosc apa, liderii seniori se pot obișnui prea mult cu propriile lor perspective în ceea ce privește cultura. În acest caz, noii veniți și angajații din prima linie pot ajuta la identificarea convingerilor și comportamentelor culturale care sunt adânc împletite în țesătura socială a organizației.

Cum trebuie să se schimbe cultura pentru a sprijini transformarea?

Toate companiile sunt diferite, așa că liderii trebuie să se adapteze la contextele specifice în care funcționează organizațiile lor. Cu toate acestea, observăm, de asemenea, un grad ridicat de consecvență în ceea ce privește elementele de cultură necesare pentru a atinge potențialul maxim al transformărilor organizaționale, fie că sunt digitale, fie că sunt determinate de schimbarea modelelor de afaceri sau de noi moduri de lucru.

Cu riscul de a promova “o singură cale cea mai bună”, sunt șapte elemente ale culturii adaptative pe care le observăm în mod constant în întreprinderile care s-au transformat cu succes. Împreună, acestea oferă fundația culturală necesară pentru a sprijini adaptarea rapidă, inovarea și reziliența organizațională.

Cele șapte elemente ale culturii adaptive

• Centrarea pe client: Înțelegerea și prioritizarea nevoilor clienților, mai degrabă decât concentrarea pe produse sau pe profit.
• Centrarea pe ecosistem: Acordarea priorității bunăstării întregului sistem multiorganizațional și nu doar a companiei.
• Orientarea analitică: Îmbrățișarea deplină a puterii datelor și a analizelor în procesul decizional, mai degrabă decât să se bazeze doar pe experiență sau pe judecată.
• Reflexul de colaborare: Angajarea proactivă în colaborarea inter-organizațională și munca în echipă, mai degrabă decât lucrul în silozuri.
• Reflexul de a acționa: Valorificarea vitezei, nu a minimizării riscurilor, în detrimentul perfecțiunii.
• Mentalitatea de învățare: Angajarea în experimentare și învățare rapidă.
• Liderul ca facilitator: Împuternicirea și energizarea oamenilor, responsabilizându-i în același timp.
• Centrarea pe client și concentrarea pe ecosistem sunt punctele de referință critice pentru definirea strategiei și a priorităților organizaționale. Aceste elemente sunt “stelele de nord și de sud” prin care organizația se orientează și urmărește oportunitățile prin concentrarea pe client și pe rețea.
• Alte patru elemente – orientarea analitică, reflexul de colaborare, tendința de a acționa și mentalitatea de învățare – se referă la capacitățile și “obiceiurile mentale” care modelează experiențele de lucru de zi cu zi ale angajaților. În cele din urmă, liderul ca facilitator reprezintă esența modului în care liderii adaugă valoare atunci când lucrează cu oamenii și echipele lor – prin împuternicirea și dezvoltarea acestora, responsabilizându-i în același timp.

Împreună, ele constituie fundamentele unei culturi adaptive – o cultură capabilă să adopte rapid noi tehnologii și modele de afaceri și să răspundă la schimbările mediului de afaceri și social.

Deși este puțin probabil ca toate aceste elemente să fie la fel de importante pentru organizația dumneavoastră, este probabil ca toate să fie relevante într-o anumită măsură. Punctul de plecare este evaluarea culturii actuale a organizației dumneavoastră. De aici, este util să vă gândiți la importanța relativă a acestor elemente pentru viitorul organizației dumneavoastră și să identificați cele mai semnificative lacune culturale.

Obține o oferta de credit pentru societatea ta, de pana la 150 000$, in doar 48H. Absolut gratuit.

Aplica aici!

Elemente ale evaluării culturii adaptative

Evaluați măsura în care organizația dvs. este pregătită să adopte tehnologii digitale, să îmbrățișeze noi modele de afaceri sau să implementeze noi modalități de lucru în aceste dimensiuni. Apoi, însumați scorurile pentru a obține un scor general de pregătire a culturii pentru organizația dvs.

Cum schimbați cultura?

Dacă trebuie să vă schimbați cultura, cum ar trebui să abordați lucrul la ea? Primul pas este să recunoașteți că schimbarea culturii este o muncă grea. Este destul de dificil să vă schimbați propriile obiceiuri, ca să nu mai vorbim de cele a mii de angajați. Pentru multe companii, normele culturale au devenit profund înrădăcinate de-a lungul multor ani, chiar decenii. În timp ce unii oameni pot saluta schimbarea, alții pot considera că normele actuale fac parte integrantă din succesul organizației. În absența unei “platforme arzătoare” reale care să determine schimbarea, de ce să ne mai chinuim?

Pentru a ilustra provocările, luați în considerare cazul directorului general al unei firme de servicii financiare care s-a angajat într-o transformare culturală care a început bine și apoi s-a lovit de unele obstacole. Compania era un jucător dominant într-o industrie în schimbare rapidă. Regulile jocului se schimbau în mod fundamental. Unele unități ale companiei au suferit, de asemenea, din cauza tensiunilor legate de adaptarea la creșterea rapidă și la extinderea pe noi piețe.

Directorului general, care fusese promovat din interior, îi devenise clar că întreprinderea nu avea orientarea către client, inovația și agilitatea de execuție necesare pentru a susține succesul. Soluția părea simplă: Schimbarea culturii.

Așa că și-a mobilizat echipa de conducere pentru a se ocupa de transformarea culturii. Aceasta a definit cultura dorită sub forma unui set convingător de principii de conducere și comportamente de susținere. Apoi s-au angajat să își ajusteze modul de lucru în echipă pentru a reflecta această cultură. Au reușit în mare parte să fie intenționate în acțiunile lor pentru a servi drept modele pentru cultura dorită.

Echipa a lansat, de asemenea, o campanie intensivă de comunicare pentru a susține noile principii de conducere. Printr-o serie de discuții individuale, în echipă și în grupuri mari, au transmis în cascadă cultura dorită în întreaga organizație.

După câteva luni, în ciuda tuturor acestor eforturi, directorul general și echipa sa au putut observa că noua cultură nu “prindea” în companie. În timp ce echipa de conducere era angajată în schimbare, restul organizației era încă măsurată și recompensată pe baza vechilor norme culturale, cum ar fi cerințele de perfecțiune pentru noile produse. Astfel, a existat o lipsă de entuziasm de înțeles în rândul managerilor de mijloc, care s-a tradus prin confuzie în rândul angajaților care le raportau.

Problema se reducea la stimulente. Procesul de gestionare a schimbării nu încorporase principiile de conducere și comportamentele de susținere în sistemele de gestionare a performanței și de recompensare care să le consolideze. Recunoscând că aceasta era problema, echipa de conducere a lansat un efort concertat pentru a încorpora noua cultură în procesele de stabilire a obiectivelor și în procesele de personal. Acest lucru i-a ajutat pe manageri să înțeleagă de ce și cum trebuie să își schimbe accentul și prioritățile și care sunt consecințele nerespectării acestora. Prin alinierea proceselor de personal la cultura dorită, managerii au fost stimulați să se comporte diferit, să angajeze diferit și să dezvolte noi competențe.

Dacă conducerea de vârf nu susține în mod autentic și sincer transformarea dorită a culturii, eforturile de schimbare vor eșua probabil.

Transformarea culturală reprezintă o provocare enormă. Cu toate acestea, urmând un model de succes, obținând sprijinul executivului potrivit, asigurând claritatea și concentrarea corespunzătoare și recunoscând și recompensând comportamentele dorite, transformarea cu succes a culturii organizației dvs. nu este doar posibilă, ci și foarte probabilă.