Veverita Aliona 
Motivul cel mai des raportat este reducerea stresului provocat de naveta la serviciu. Dar acesta este un clișeu atât de banal, încât este aproape banal. Există o serie de alte motive clar prezentate în literatura pre-pandemică privind munca la distanță, care fac diferența între practicile de lucru la distanță eficiente și cele ineficiente.
Concentrare, flexibilitate, libertate
Concentrare: designul contemporan al birourilor în plan deschis nu facilitează nivelul de concentrare necesar pentru a realiza o muncă complexă și concentrată. Angajații consideră că este mult mai ușor să facă astfel de muncă în liniștea de acasă. În primele etape ale pandemiei, mulți angajați au declarat că au reușit în sfârșit să recupereze întârzierile la proiecte pentru că au avut timp și spațiu pentru a face acest lucru.
Flexibilitate: majoritatea angajaților sunt mult mai productivi și mai implicați atunci când au posibilitatea de a stabili cum trebuie să se facă munca. În birouri, ei se simt foarte des supra- sau microgestionați în ceea ce privește modul în care ar trebui să facă munca, adesea în moduri care nu au un sens intuitiv pentru ei. Atâta timp cât angajații aflați la distanță au acces online ușor la tehnologia și mijloacele de comunicare de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea, este probabil ca productivitatea și implicarea lor să se îmbunătățească.
Libertate: există posibilitatea de a integra mai multe cerințe de viață, cum ar fi cumpărăturile, fitnessul și sănătatea, familia, hobby-urile, chiar și somnul, cu cerințele de muncă. Cercetările au ilustrat de mult timp că acesta este un avantaj central al muncii de acasă, oferind atât angajatului, cât și angajatorului beneficii semnificative.
Alături de acesta, există un motiv mai radical. Cercetările din România au arătat clar că angajaților nu le lipsește cultura organizațională. Mai puțin de unul din zece angajați citează cultura extraordinară ca fiind un motiv pentru care doresc să se întoarcă la birou. Într-adevăr, se pare că mulți s-au bucurat să fugă de ea. Având în vedere că cultura este principala pârghie comportamentală, va fi nevoie de o reimaginare radicală a mediului comportamental.
De ce munca hibridă se dovedește a fi obositoare pentru angajați?
Există o serie de motive.
În primul rând, modelele de lucru nepractice și depășite, de tip business as usual, s-au reinjectat, schimbând fundamental experiența de lucru fără frecvență . În primele etape ale muncii la distanță, când exista mai puțină infrastructură digitală, angajații care lucrau la distanță experimentau un grad mare de autogestionare, desfășurându-și activitatea prin intermediul metodologiei menționate mai sus . Pe măsură ce a apărut infrastructura, angajații constată că experiența clienților care lucrează la birou devine o versiune amplificată a experienței lor anterioare de birou precare, cu toate dezavantajele și niciunul dintre avantajele acesteia.
Spațiul cibernetic amplifică atât aspectele rele, cât și cele bune ale lumii reale. Dacă în lumea reală, ședințele par plictisitoare, dezorganizate și inutile, în cea digitală acestea vor fi ca și cum ar fi ca și cum ai avea o măsea scoasă fără anestezic. Dacă în lumea reală comunicarea este neclară și imprecisă, în cea digitală ea va fi incoerentă și fragmentată. Impactul este o complexitate și o emoționalitate sporită pentru toată lumea.
Acest lucru este amplificat de incapacitatea angajaților de a lua parte la schimbări de rol tranzitorii între rolul pe care îl joacă într-o ședință și următoarea, sau între rolul pe care îl joacă la serviciu și cel de acasă. Trecerea de la o ședință la alta necesită apăsarea unui comutator, fără nicio șansă de mișcare între birouri și de discuții ușoare între colegi (lucru pe care cercetarea română privind întoarcerea la locul de muncă a evidențiat că lipsește cu desăvârșire la peste 60% din forța de muncă).
Partenerii și copiii își văd jumătatea sau părinții în roluri profesionale și poate că nu le place ceea ce văd. Nu există un timp de decompresie între muncă și casă, oamenii având nevoie pur și simplu să închidă calculatorul pentru a fi acasă. Sângerarea rapidă a rolurilor de tranziție este, pentru mulți, o experiență profund stresantă care necesită o cantitate semnificativă de resurse emoționale și cognitive pentru a fi gestionată. Pentru mulți, este epuizantă.
Fiecare experiență este pusă între paranteze prin aprinderea unui ecran și privirea fixă la o fereastră mică, înainte de a-l opri din nou pentru a privi fix pereții dormitorului sau ai bucătăriei. Nu există varietate. Mai ales dacă toată libertatea și flexibilitatea în ceea ce privește modul de lucru au fost luate de micromanagement.
În cele din urmă, pentru unii directori de rang înalt, cu un rol de raportare globală, fusurile orare internaționale s-au amestecat, cu directori de la sediul central care convoacă întâlniri cu toți angajații seara târziu sau dimineața devreme, adesea în fiecare zi a săptămânii. Comportamentele încă nu au ajuns din urmă. Încă o dată, epuizarea și epuizarea sunt rezultatele probabile.
